通过四个层级座谈统一思想——他们在调研分析的基础上，针对员工对精益管理理念的认知不够深入和全面的现状，采取“中心对车间主任、中心对班长、车间主任对班长、班长对员工”四个层级座谈、讨论、交流的方式，多层次、多角度地进行宣贯引导、解疑释惑，使员工实现由感性认知到理性认知的转变，了解深入推进精益管理的意义和重要性，以及如何通过自己岗位做好精益管理工作，夯实全员参与精益管理的基础。
通过两个推进小组完善管理——完善管理制度、建立长效机制是精益管理扎实有效推进的重要保障。为此，动力中心成立了“中心级”和“车间级”两级精益管理推进小组，具体负责精益管理工作的实施以及管理制度的夯实与强化。他们本着“可行、简约、实效”的原则，重新梳理中心二级管理体系，完善三级管理体系，从而实现了各级管理体系的自主有效运转。同时还制定了“班长负责班组成员改善项目审核、车间主任负责班组改善项目审核、中心负责车间改善项目审核”的改善项目三级审核制度，保证改善项目的准确性和实施率。并对每个车间、每个班组、每个员工的改善项目按月度进行评比，对优秀的、有代表性的改善项目进行奖励，有效地调动了广大员工的改善热情和工作积极性。
通过四项基础工作促进落实——在深入推进精益管理过程中，动力中心明确了强化生产管理、安全管理、6S管理和设备管理四项基础工作的工作重点，通过“抓生产，强贡献;抓安全，强责任;抓6S，强改善;抓设备，强标准”等具体措施，做好标准操作法、危险源辨识、反习惯性违章、安全点检、定置和目视化管理等相关工作，把推进精益管理工作真正落实到实际工作中。
